Nach mir die Sintflut?

Noch sind viele einstige Unternehmensgründer in ihren eigenen Immobilienverwaltungen tätig. Aber wie soll es nach ­ihnen ­weitergehen? Für die Nachfolgeregelung gibt es ­unterschiedliche Aspekte und Szenarien.

Rund 20 000 Unternehmen in Deutschland beschäftigen sich mit der Verwaltung von Fremdimmobilien. Während die Verwaltung von Mietshäusern ein jahrhundertealtes Gewerbe ist, gibt es die Verwaltung von Eigentumswohnungen erst seit 1951 mit der Verabschiedung des Wohnungseigentumsgesetzes.

In den 70er-Jahren erlebte der Bau von Eigentumswohnungen im Rahmen des steuerlich geförderten Bauherrenmodells einen ersten Boom. Einen zweiten gab es nach der Wiedervereinigung, als Sonderabschreibungen in den neuen Bundesländern den Bau von Eigentumswohnungen förderten. Die vermehrte Bautätigkeit führte zu einer entsprechenden Zahl von Neugründungen im Bereich der Verwaltungsunternehmen.

Mit zwei bis vier Mitarbeitern und einem Bestand von bis zu 1 200 verwalteten Einheiten sind 90 Prozent der Verwaltungen Kleinstbetriebe. Gleichzeitig ist die Branche überaltert: Die Firmengründer von einst möchten sich nun irgendwann zur Ruhe setzen und suchen geeignete Nachfolger, um den Fortbestand ihrer Unternehmen zu sichern.

Ein weiterer Grund, über die Nachfolgeregelung nachzudenken, liegt für betriebswirtschaftlich denkende Verwalter in der Erkenntnis, dass bei geringer Betriebsgröße die Herausforderung der Digitalisierung nur schwer zu meistern sein wird. Nachfolge kann in diesem Sinne auch die Fusion zweier Mitbewerber sein.

Den Wechsel ­begleiten

Es gibt also je nach Situation und Intention verschiedene Nachfolge­szenarien. Allen ist gemein, dass sie Veränderung mit sich bringen: Unternehmensführung und Arbeitsprozesse ändern sich, nichts bleibt wie es war.

Wenn über Unternehmensnachfolge nachgedacht oder geschrieben wird, so stehen meist betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund. Was beinhaltet eine Unternehmensanalyse, neudeutsch: Due Diligence? Wie wird der Wert des Unternehmens ermittelt? Welche Regelungen beinhaltet ein Unternehmenskaufvertrag? Wie finanziert man einen Unternehmenskauf? Welcher Zahlungsmodus wird vereinbart? Welche Sicherungen werden für Übergeber und Übernehmer im Kaufvertrag vereinbart? Diese Aspekte gelten für alle Nachfolgeszenarien, in denen die Geschäftsanteile an Dritte veräußert werden – seien es Mitbewerber, ein Investor oder bisherige Mitarbeiter. Auch ein Unternehmer, der an seinen Sohn oder seine Tochter übergibt, wird sich die Frage nach dem Wert des Unternehmens stellen. Darüber hinaus wird er sich Gedanken zu erb- und gesellschaftsrechtlichen Aspekten machen müssen, insbesondere, wenn weitere Kinder, die nicht ins Unternehmen eintreten, zu bedenken sind.

Kommunikation mit Mitarbeitern

Ein Gesichtspunkt jedoch, möglicherweise der wichtigste, wird regelmäßig vernachlässigt, wenn nicht sogar gänzlich vergessen: die Auswirkung des Nachfolgeprozesse auf die Beteiligten, insbesondere die Mitarbeiter. Soll die Nachfolge problemlos gelingen, muss dies gleichrangig mit allen betriebswirtschaftlichen Überlegungen berücksichtigt werden. Der angemessenen, wertschätzenden Kommunikation kommt dabei besondere Bedeutung zu.

Es liegt in der Natur der Sache, dass Mitarbeiter über den Verkauf erst informiert werden können, wenn der Vertrag unterschrieben, die Übergabe somit „in trockenen Tüchern“ ist. Die Ankündigung eines Verkaufs, der möglicherweise im letzten Moment nicht zustande kommt, kann verheerende Auswirkungen auf Personal und Kunden haben. Die Tatsache allerdings, vorher nicht informiert worden zu sein, empfinden Mitarbeiter in der Regel als Vertrauensbruch.

Jeder Wechsel an der Unternehmensspitze, jede Veränderung der Arbeitsprozesse erzeugt Unsicherheit und Ängste. Mitarbeiter in Unternehmen, die „verkauft“ werden, erfahren in der Regel erhebliche Veränderungen in Organisation und Ablauf ihrer täglichen Arbeit: Sie sind gezwungen, ihr routiniertes Vorgehen aufzugeben, sich neue, bisher unbekannte Abläufe anzueignen. Bis neue Prozesse aber zur Routine werden, geht alles zunächst schwerer von der Hand. Dies kann zu einer Phase besonderer Belastung werden – verbunden mit dem Gefühl der Mitarbeiter, das bisher Geleistete habe nun keinen Wert mehr.

In einfühlsamen Gesprächen sollte man Mitarbeitern vermitteln, dass sie bisher ­wertvolle Arbeit geleistet haben, und ihnen erklären, warum bestimmte Abläufe nun zu ändern sind oder weshalb sie sich auf ein anderes Verwaltungsprogramm einstellen müssen.

Der Zeitraum von der Mitteilung über den Verkauf bis sich neue Arbeitsabläufe routiniert eingespielt haben, ist sehr kritisch. In dieser Phase besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter in der beschriebenen Gefühlslage resignieren und es vorziehen, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen. Es ist äußerst ratsam, sich dieser Zusammenhänge bewusst zu sein, die Befindlichkeiten der Mitarbeiter zu erfragen und auch ernst zu nehmen. Zum einen sollte man als ausscheidender Chef um Verständnis dafür werben, dass man vor Abschluss des Kaufvertrages nicht darüber informieren konnte. Zum anderen sollte der Nachfolger deutlich machen, dass die übernommenen Mitarbeiter in der neuen Konstellation sehr willkommen sind und zudem den eigentlichen Wert des Unternehmens darstellen.

Fusion und ­Integration

Beim Verschmelzen zweier Unternehmen sollte es für die Integration der Mitarbeiter einen klaren Fahrplan geben, der allen Beteiligten – den Mitarbeitern der übernehmenden wie der übernommenen Firma – bekannt ist. Ob er auch eingehalten wird, ist regelmäßig in gemeinsamen Sitzungen zu überprüfen. Dabei sollten Anregungen und Befindlichkeiten der übernommenen Mitarbeiter ernst genommen und – soweit möglich – in der Umsetzung Niederschlag finden. Die Leitung des Integrationsprozesses ist Chefsache!

Geht die Unternehmensführung von einem Patriarchen auf eines seiner Kinder über, sollte klar geregelt sein, welche Kompetenzen zu welchem Zeitpunkt an den Nachfolger übergehen. Diese Regelung ist sowohl vom „Senior“ als auch vom „Junior“ streng einzuhalten – um Loyalitätskonflikten der Mitarbeiter vorzubeugen und um zu vermeiden, gegeneinander ausgespielt zu ­werden.

Der Prozess der Nachfolge ist ein hoch emotionaler Prozess. Der angemessene Umgang damit gehört nicht unbedingt zu den Kernkompetenzen eines Unternehmers in der Immobilienverwaltung. Es kann sich lohnen, einen Mediator hinzuzuziehen, um die Chance zu erhöhen, dass die angestrebte Nachfolgeregelung gelingt. Die Kosten dafür wiegen das Risiko zu scheitern allemal auf.

Grundsätzlich gelten für jeden Nachfolgeprozess die Worte Giuseppe Tomasi di Lampedusas aus dem Roman Der Leopard: „Wenn wir wollen, dass alles bleibt wie es ist, muss sich alles ändern.“

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