Wie man neue Strategien umsetzt

Unternehmensinterne Veränderungen stoßen häufig auf Widerstand – gezieltes Change Management führt sie zum Erfolg.

Angesichts zahlreicher Veränderungen müs- sen sich viele Unternehmen der Immobilienwirtschaft, aber auch anderer Branchen oder sich weiterzuentwickeln. Nicht nur große, sondern vor allem auch kleine und mittlere Unternehmen brauchen Strategien, um Fachkräftemangel, Personalfluktuation, Digitalisierung, neuen Anforderungen, steigenden Kundenerwartungen und vor allem dem Tempo, mit dem dies alles auf sie zukommt, nicht nur kostendeckend, sondern einträglich zu begegnen. Die Umsetzung dieser Strategien ist in der Regel mit unternehmensinternen Veränderungen verbunden, die oft auf wenig Gegenliebe stoßen. Umso wichtiger ist es in solchen Situationen, notwendige Veränderungsprozesse zu begleiten, die von den meisten Beteiligten als Herausforderungen angesehen werden. Change Management, der englische Begriff für Veränderungs-Management, kann Unternehmen aller Größenordnungen helfen, Strukturen, Prozesse und Selbstorganisation zu verbessern.

Drei Modelle, ein Ziel
Damit Veränderungen in Unternehmen erfolgreich vorgenommen werden können, müssen sie gut geplant und ebenso sorgfältig angeleitet werden. Hierfür wurden verschiedene Modelle entwickelt, die zunächst statisch waren, später offener wurden. Der Ursprung des Change Managements liegt in den Vereinigten Staaten der 1930er Jahre. Dort hatten Wissenschaftler auf dem Gebiet der Organisationsentwicklung die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten in Unternehmen untersucht und welche Parameter sie beeinflussen. In den 1940er Jahren stellte Kurt Lewin sein organisationstheoretisches Drei-Phasen-Modell eines Veränderungsprozes-es vor: Handeln – Beobachten – Reflektieren. Diesem vor allem für Veränderungsprozesse in gesellschaftlichen Gruppen entwickelten Modell mangelte es an den für reale Veränderungsprozesse wichtigen zeitlichen Dimensionen.

Das bislang einflussreichste Modell des Change Managements stammt von John Kotter aus den späten 1990er Jahren. Sein Acht-Stufen-Modell fügt sich in das von Lewin ein, gilt heute allerdings als prä-digital und verfolgt einen relativ hierarchischen Ansatz.

Lean Change Management
Sehr viel interessanter erscheint das seit 2009 von Jason Little entwickelte Modell des Lean Change Managements, das mit den traditionelleren der vor-digitalen Ära bricht. Es ist von Lean Start-up, der „schlanken Gründung“, agilen Arbeitsmethoden sowie Design Thinking inspiriert und soll Unternehmen dabei helfen, einen anpassungsfähigen und kontextbezogenen Ansatz für anstehende Veränderungen zu entwickeln. Einnehmend ist hier vor allem die gewisse Hierarchiefreiheit, die es insbesondere der Immobilienwirtschaft ermöglicht, das Wissen und die Interessen der verschiedenen Mitarbeitenden zu nutzen, ohne von Hierarchien eingeschränkt zu sein. Diesem Ansatz zufolge gibt es fünf Schwerpunkte:

1. Schaffung eines gemeinsamen Zieles statt falscher Dringlichkeit
    
2. Ermöglichung eines sinnvollen Dialoges statt einseitiger Veränderungsverkündigung
    
3. Experimentieren mit verschiedenen Möglichkeiten statt Festhalten an einem festen Plan
    
4. Verständnis der Reaktion auf Veränderung statt Menschen Schuld für eventuellen Widerstand zu geben
    
5. Mitgestaltung der Veränderung statt einfacher Erwartung von Zustimmung

Lean Change Management ermöglicht es der Immobilienwirtschaft, Unternehmen und ihre Mitarbeitenden neu zu denken und gemeinsam mit allen Beteiligten eine stetige Verbesserung herbeizuführen. Es erlaubt zudem, im Kleinen anzufangen und erst einmal auszuprobieren, was für das eigene Unternehmen funktioniert und was nicht. So lässt sich nicht nur die Produktivität steigern, sondern auch ein attraktiveres Arbeitsumfeld schaffen, in einem Unternehmen, das allen „Spaß“ macht. Ungeachtet dessen kann sich bei größeren oder großen Unternehmen das Modell von Kotter als sinnvoller erweisen.

Veränderung als stetiger Prozess
Ist das Thema Change erst einmal in den Köpfen verankert, werden irgendwann mehr oder weniger automatisch die damit einhergehenden agilen Arbeitsmethoden angewandt, und das gesamte Unternehmen reagiert besser, schneller und unkomplizierter auf Veränderung. Als Nebeneffekt gewinnen Unternehmen auch noch die Möglichkeit, erbrachte Leistung besser „messen“ und auch bepreisen zu können, da im Rahmen der Veränderung alle Prozesse und Methoden betrachtet werden.

Veränderung ist ein laufender Prozess, bei dem man auf dem bereits Erreichten kontinuierlich aufbauen kann. Veränderte Denk- und Verhaltensmuster der Belegschaft befähigen dazu, die Kommunikation auch abteilungsübergreifend dauerhaft aufrecht und transparent zu erhalten. Das stärkt den Teamgeist, das Miteinander im und die Identifikation mit dem Unternehmen.

Fazit
Mobiles Arbeiten bestimmt zunehmend unsere Arbeitswelt. Stetiges Change Management, agile Arbeitsmethoden etc. gestalten mobiles Arbeiten produktiver, da Mitarbeitende verinnerlichen, wie mit veränderter Kommunikation und weiteren Entwicklungen umzugehen ist. Unternehmen werden so für Arbeitnehmer attraktiver und sind auch besser in der Lage, personelle Engpässe zu überbrücken.