Motivation ist alles

Sollte man Mitarbeiter in der Immobilienverwaltung leistungsbezogen entlohnen?

Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern sind sehr unterschiedlich, und sie können stark voneinander abweichen. Die Leistungsfähigkeit bestimmt sich in hohem Maße dadurch, ob jemand Anfänger, Fortgeschrittener oder Fachkraft ist. Das Leistungsniveau kann aber auch unter Fachkräften sehr unterschiedlich sein – je nachdem, inwieweit das Anforderungsprofil einer Stelle mit dem Leistungsprofil ihres Inhabers übereinstimmt. Fachwissen, Erfahrung und soziale Kompetenzen sind hier maßgeblich. Das Arbeitsergebnis wird aber neben der Leistungsfähigkeit auch von der Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters beeinflusst. Selbst wenn Leistungs- und Anforderungsprofil perfekt übereinstimmen, kommt es letztlich darauf an, ob jemand bereit ist, für das Unternehmen „alles“ zu geben. Denkt man nun über eine leistungsbezogene Entlohnung nach, geht es um Folgendes:

• Mitarbeiter entsprechend ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg zu entlohnen
• Das für den Unternehmenserfolg relevante Engagement und die Einsatzbereitschaft dafür zu erkennen
• Die Mitarbeiterzufriedenheit durch eine ­anerkennende Bezahlung zu erhöhen

Welche Kriterien gelten?

Eine leistungsbezogene Entlohnung setzt voraus, dass sowohl die Leistung als auch der Erfolg messbar sind. Wird eine solche Entlohnung, beispielsweise als Bonuszahlung, an definierte Ziele geknüpft, müssen diese auch erreichbar sein. Zudem muss die Berechnung der Zahlung nachvollziehbar sein, ebenso wie auch die Möglichkeiten, eine Zusatzzahlung zu erhalten, für gleichartige Stellen bzw. ­Tätigkeitsbereiche vergleichbar sein müssen, um ­niemand zu ­benachteiligen.

Damit wird deutlich, dass sich nicht alle Tätigkeitsbereiche für die Gestaltung einer leistungsbezogenen Entlohnung eignen. Die Aufgaben der Mitarbeiter der Telefonzentrale, der Bilanzbuchhaltung oder des Sekretariats lassen sich nicht oder nur sehr schwer mit messbaren Zielen verknüpfen. Sehr schwer heißt in diesem Fall, dass der Aufwand und damit die Kosten, solche Ziele zu definieren und zu messen, in ­keinem sinnvollen Verhältnis zum erreichbaren Ergebnis stehen.

Die Tätigkeit der Verwalter, ihrer Assistenten, der Sachbearbeiter, und des Objektbuchhalters bieten in Immobilienverwaltungen hingegen Möglichkeiten für eine leistungsbezogene Entlohnung.

Wie lässt sich das gestalten?

Das monatliche Gehalt könnte in einen fixen und einen leistungsbezogenen Bestandteil aufgeteilt werden. Kriterien für den Leistungsbezug wären beispielsweise die Anzahl der betreuten Objekte und Einheiten oder der Vertragsumsatz, den ein Mitarbeiter zu verantworten hat. So ließe sich sowohl die Leistungsfähigkeit als auch die Leistungsbereitschaft individuell honorieren. Dieses Modell eignet sich auch, um dem häufig geäußerten Wunsch älterer Mitarbeiter nach Entlastung gerecht zu werden.

Eine sehr gute Grundlage, um Leistung individuell zu honorieren, bieten die in den Verwalterverträgen vereinbarten Honorare für variable Leistungen. Erfahrungsgemäß werden diese vertraglich vereinbarten Sonderleistungen nicht immer oder zumindest nicht vollständig abgerechnet, obwohl sie erbracht wurden. Viele Objektbetreuer scheuen sich, die Vergütung dieser Leistungen bei den Eigentümern durchzusetzen. Würde man sie an den so zu erzielenden Zusatzumsätzen z. B. über ein Bonusprogramm beteiligen, ließe sich bestimmt so mancher Widerstand gegen die Rechnungstellung überwinden.

Dem gegenüber stehen Leistungen, die zwar nicht unmittelbar zur Umsatzsteigerung des Unternehmens führen, dafür aber sein Qualitätsniveau beeinflussen – mit grundlegender Wirkung auf das Gebührenniveau, das mit dem Leistungsniveau übereinstimmen muss. Denn nur dann werden Auftraggeber bei einer Wiederbestellung angemessene Gebührenerhöhungen akzeptieren. Beispiele für solche Leistungen, die mit einem Bonus honoriert werden können, sind die Fertigstellung aller Abrechnungen innerhalb von fünf Monaten nach dem Ende der Abrechnungsperiode, die Durchführung aller Eigentümerversammlungen in nur sechs Monaten oder – ebenfalls denkbar – die Fertigung schriftlicher (Halbjahres-) Zwischenberichte für die Eigentümer. Auch solche Leistungen zahlen auf den Unternehmenserfolg ein: Die Service-Qualität steigt und damit die Zufriedenheit der Kunden.

In diesem Zusammenhang bietet sich auch die Honorierung von Leistungen an, die mit entsprechendem Mehraufwand über die Routine des Tagesgeschäfts hinausgehen und die vollständige, fristgerechte und genaue Bearbeitung von Aufgaben unterstützen: etwa Zuarbeiten zum Zensus, die Beschaffung von Energieausweisen oder die Datenbereinigung im Zuge der DSGVO.

Bonus für einen oder für alle?

Je nach Organisationsstruktur und Arbeitsteilung im Unternehmen werden erzielte Erfolge einem einzelnen Mitarbeiter oder einem ganzen Team zuzurechnen sein. Eine bei Wiederbestellung erzielte Gebührenerhöhung ist sicherlich eine Teamleistung des Objektbetreuers und der Sachbearbeiter. Ein dafür ausgelobter Bonus sollte entsprechend aufgeteilt werden. Die Vermittlung eines Verwaltungs­mandats oder ein gezielter Tipp, der dazu führte, kann auf einen Mitarbeiter oder das Team zurück­gehen, je nachdem, wie das Mandat zustande kam.

In größeren Verwaltungsunternehmen gibt es Stellen und Tätigkeitsbereiche, die nicht unmittelbar mit der Leistung am Kunden befasst sind: Mitarbeiter der Telefonzentrale, der Finanzbuchhaltung oder der Datenverarbeitung. Trotzdem ist der Unternehmenserfolg Ergebnis der Leistung aller Mitarbeiter. Daher ist es zu empfehlen, auch alle für die gemeinsame Leistung monetär zu belohnen.

Chancen, Risiken und Grenzen

Das Modell der leistungsgerechten Entlohnung bietet die Chance, nicht nur den Umsatz, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Qualität der Leistung zu steigern – durch Motivation. Denn im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs rückt mit der Definition der in der kommenden Periode zu erreichenden Ziele der variable Teil der Vergütung in den Vordergrund. Und er wird im Unterschied zur üblichen Gehaltserhöhung nicht als selbstverständlich wahrgenommen.

Risiken liegen vor allem da, wo Kriterien für Leistung nicht messbar oder vergleichbar, Ziele nicht erreichbar und Berechnungen nicht nachvollziehbar sind. Wo die leistungsbezogene Entlohnung, selbst wenn dies begründet ist, geringer ausfällt als noch im ­Vorjahr, wirkt sie alles andere als motivierend.

Dennoch bietet sie grundsätzlich die Möglichkeit, unternehmerische Ziele besser zu erreichen. Eine Garantie, alle Vorgaben zu 100 Prozent zu erfüllen, gibt es aber nicht. Verwaltungen erbringen ihre Leistung mit Menschen, die für sie arbeiten, und nicht jeder ist durch monetäre Anreize zur Leistung zu bewegen. Die Erwartungen an das Modell leistungsgerechter Entlohnung sollten realistisch sein.

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