Zwischen Erfahrung und System

Warum Controlling zur Schlüsselfunktion der Immobilienverwaltung wird

Die Immobilienverwaltungsbranche in Deutschland steht unter erheblichem Anpassungsdruck. Steigende regulatorische Anforderungen, wachsende operative Komplexität und anhaltender Fachkräftemangel zwingen Unternehmen, ihre internen Abläufe grundlegend zu überdenken. Die Ergebnisse des aktuellen Verwalter-Monitors zur Vergütungskalkulation und zum Controlling (458 befragte Verwaltungen) zeigen dabei ein klares Bild: Die notwendigen Instrumente für Planung, Kalkulation und Steuerung sind vorhanden, werden jedoch vielfach weder konsequent noch ausreichend verzahnt eingesetzt.

Fast 79 Prozent der befragten Verwaltungen definieren strategische Ziele. 75 Prozent nutzen eine Liquiditätsplanung und ebenso viele erstellen ein Jahresbudget; auch die Personalplanung ist in vielen Unternehmen etabliert. In der praktischen Anwendung zeigen sich jedoch deutliche Schwächen: Ziele werden selten in kurzen Abständen überprüft, Planungen nicht konsequent fortgeschrieben und Kennzahlen nur punktuell in einen Gesamtzusammenhang gestellt. Dadurch bleiben Wirkungszusammenhänge intransparent und die vorhandenen Instrumente weit hinter ihrem Potenzial zurück.

Ein vergleichbares Bild zeigt sich beim Einsatz von Kennzahlen. Mehr als 73 Prozent der Befragten nutzen entsprechende Größen, jedoch häufig ohne systematische Einbindung in das Controlling. Im Fokus stehen vor allem operative Kennzahlen wie Einheiten pro Vollzeitkraft oder der Zeitaufwand je Objekt, während Größen zur Ertrags- und Geschäftsentwicklung eine nachgeordnete Rolle spielen. Die Steuerung bleibt damit stark operativ geprägt und nur begrenzt auf wirtschaftliche Ergebnisse ausgerichtet.

Defizite in der Vergütungskalkulation

Nur rund 41 Prozent der befragten Verwaltungen arbeiten mit systematischen Verfahren. Ein erheblicher Teil orientiert sich hingegen primär am Markt oder an Erfahrungswerten, ohne belastbare rechnerische Grundlage. In der Folge verfügt rund die Hälfte der Unternehmen über keine kostenbasierte Kalkulation. Damit fehlt eine zentrale betriebswirtschaftliche Basis: Preise werden nicht aus der eigenen Kostenstruktur abgeleitet, sondern extern vorgegeben oder intuitiv festgelegt.

Erschwerend kommt hinzu, dass Kalkulationsmethoden vielfach nicht dokumentiert sind. Lediglich etwas über 13 Prozent der befragten Verwaltungen verfügen über eine schriftlich fixierte Vorgehensweise, während die große Mehrheit ohne dokumentiertes Verfahren arbeitet. Wissen bleibt damit an einzelne Personen gebunden und erschwert Skalierung, Standardisierung und Qualitätssicherung erheblich.

Kernproblem in der Datenbasis

Nahezu 19 Prozent erfassen den Zeitaufwand pro Objekt systematisch, während 47 Prozent darauf vollständig verzichten. Zugleich nennen etwas mehr als 73 Prozent genau diesen Faktor als die größte Herausforderung der Vergütungskalkulation. Dieser Widerspruch führt zwangsläufig zu unpräzisen Annahmen. Entsprechend erfolgt die Wirtschaftlichkeitsprüfung häufig unsystematisch: 41 Prozent prüfen Objekte nur anlassbezogen, lediglich knapp 34 Prozent regelmäßig jährlich. Eine kontinuierliche Rückkopplung zwischen Aufwand und Vergütung fehlt damit weitgehend.

Weitgehend stabile Vergütungsmodelle

Die Kombination aus Grund- und Zusatzvergütung dominiert weiterhin und wird von rund 92 Prozent der befragten WEG-Verwaltungen sowie von knapp 85 Prozent der Mietverwaltungen genutzt. Zugleich zeichnet sich eine zunehmende Anpassungsdynamik ab: Immer mehr Verwaltungen planen Änderungen ihrer Preisstrukturen. Hintergrund sind steigende Kosten, wachsende Leistungsanforderungen und zunehmende regulatorische Eingriffe.

Die Umsetzung dieser Anpassungen bleibt jedoch häufig begrenzt. Fast 53 Prozent der befragten Verwaltungen verfügen über keine vertraglich geregelten automatischen Preisanpassungsklauseln. Zudem orientieren sich 61 Prozent an externen Referenzwerten oder festen Intervallen, ohne direkten Bezug zur eigenen Kostenentwicklung. Preis und Kosten werden nicht ausreichend verknüpft!

Drei wesentliche Faktoren

Im Kern lassen sich die Herausforderungen in Planung und Steuerung auf drei Faktoren zurückführen: schwer prognostizierbarer Zeitaufwand, zusätzliche regulatorische Anforderungen (38 Prozent) und fehlende Datengrundlagen (27 Prozent). In ihrem Zusammenspiel verstärken sie sich gegenseitig und verhindern eine konsistente Verbindung von Aufwand, Kalkulation und wirtschaftlicher Bewertung.

Die Schlussfolgerung ist eindeutig: Das Problem liegt nicht im Fehlen geeigneter Ansätze, sondern in ihrer mangelnden Verknüpfung und unzureichenden Datenqualität. Zugleich zeigt sich, dass die Branche die Voraussetzungen für diesen Entwicklungsschritt bereits mitbringt. Regulatorischer und wirtschaftlicher Druck sowie die fortschreitende Digitalisierung fördern die konsequentere Nutzung vorhandener Instrumente und treiben die Entwicklung hin zu einer stärker datenbasierten Arbeitsweise in der Immobilienverwaltung.